2021年上半年二级人力资源管理师专业技术第一章考试知识点

2020上半年二级人力资源管理师专业技术第一章考试知识点

第一章 人力资源规划

1、组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构设计是指企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业设计的要紧组成部分，也是企业管理的基本首要条件。

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2、组织理论又称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目的、结构、技术、规模、权力、交流等。其进步阶段分：古典(刚性)、近代(人)、现代(权变)。

3、组织设计的基本原则：①任务与目的(基本原则，出发点和归宿)②专业分工和协作③有效管理幅度④集权与分权相结合⑤稳定性和适应性相结合。

4、典型组织机构模式：直线制(集权)、职能制(计划经济)、直线职能制(集权分权结合)、事业部制(集中决策分散经营)、矩阵制 、超事业部制(规模巨大的企业)。

5、新型组织结构的模式：①多维立体组织结构又称：多维组织结构/立体组织结构/多维立体矩阵制结构(矩阵与事业部制结合)②模拟分权组织结构③分公司与总公司(分公司是总企业的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业)④子公司与母公司( 子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业)⑤企业集团( 企业集团是以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方法，与海量企业法人组织一同组成的经济联合体)。

6、组织结构设计的程序：①解析组织结构的影响原因(环境、规模、策略目的、信息交流)，选择最好的组织结构模式。②依据所选的组织结构模式，将企业划分为不一样的、相对独立的部门。③为各个部门选择适合的部门结构，进行组织机构设置。④将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。⑤依据环境的变化不断调整组织结构。

7、部门组织结构不一样模式的选择：①以工作和任务为中心来设计部门结构(直线制、直线职能制、矩阵制结构等)。②以成就为中心来设计部门结构(事业部制、模拟分权制)③以关系为中心来设计部门结构(巨大的企业或项目、跨国公司)。

8、组织结构变革的程序：①组织诊断——确定问题;提出存在的问题与组织改革的目的—组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断解析②推行变革——提出改革策略：提出若干可行的改革策略可供选择—-确定推行计划：明确办法步骤具体手段和工作重点③组织评价——评价成效：检查解析评价组织变革成效和存在问题—-信息反馈：准时学会各种有关的信息修正改革策略。

9、企业组织结构变革的征兆有哪些：①企业经营营业额降低②组织结构本身病症的显露③职员士气低落，不满情绪增加，合理化建议降低。

10、企业组织结构变革的方法：①改良式变革②爆破式变革③计划式变革

11、组织结构变革阻力表现：生产经营恶化;工作效率降低;需要调职辞职的人数增加;发生争吵与敌对行为;提出各种似是而非的反对理由。

12、组织结构变革阻力起因：1)因为改革冲击他们已习惯了的工作办法和已有些生意常识和技术，使他们失去工作安全感2)一部分领导与职员有因循守旧思想，不了解组织变革是企业进步的势必趋势。

13、降低变革阻力的相应手段：

1)让职员参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感

2)大力推行与组织变革相适应的职员培训计划，使职员学会新的生意常识和技术，适应变革后的工作岗位

3)大胆起用年富力强和具备发展精神的人才从组织方面降低变革的阻力。

14、组织机构整理是企业最常见的组织结构变革方法，是一种计划式变革。是组织设计中的第二步工作。结构整理的四个阶段：拟定目的、规划、互动、控制。

15、广义的人力资源规划泛指各类型型人力资源规划。狭义的人力资源规划指企业职员规划。(5年以上的计划可以称为规划)。按年度编制的计划主要有：①职员配备计划②职员补充计划③职员晋升计划(晋升条件、比率、时间)。

16、广义的人力资源规划应编制的内容有：

①职员配备计划

②职员补充计划

③职员晋升计划

④职员培训开发计划

⑤职员薪资勉励计划

⑥职员职业生涯规划

⑦其他计划(劳动组织计划、职员援助计划、劳动卫生与安全生产计划)。

17、企业人力资源规划的用途：

1)满足企业总体策略进步的需要

2)促进企业人力资源管理的拓展

3)协调人力资源管理的各项计划

4)提升企业人力资源的借助效率

5)使组织和个人进步目的相一致。

18、企业人力资源规划的环境：

1)外部环境(经济、人口、科技、文化法律)

2)内部环境(行业特点、进步策略、企业文化、企业人力资源管理系统)。

19、拟定企业职员规划的基本原则：①确保人力资源需要。②与内外环境相适应。③与策略目的相适应。④维持适度流动性。

20、拟定企业人力资源规划的基本程序：

①调查、采集和整理涉及企业策略决策和经营环境的各种信息。

②依据企业或部门的实质状况确定其职员规划期限，了解企业现有人力资源情况，为预测工作筹备精确而翔实的资料。

③在解析人力资源需要和供给的影响原因的基础上，使用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测办法对企业将来人力资源供应求购进行预测。(最困难主要的环节)

④制订人力资源供应求购协调平衡的总计划和各项生意计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策手段。供应求购达到平衡时职员规划活动的落脚点和归宿。

⑤职员规划的评价与修正。

21、企业职员计划的编制：①职员配置计划。②职员需要计划。③职员供给计划。④职员培训计划。⑤人力资源成本计划。⑥人力资源政策调整计划。⑦对风险进行评估并提出对策。

22、人力资源需要预测的内容：需要预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源预测。

23、人力资源预测的局限性：①环境的不确定性。②企业内部的抵制。③预测的代价高昂。

④常识水平的限制。

24、影响人力资源需要预测的一般原因：市场需要、生产需要、劳动力本钱趋势、劳动生产率变化趋势、追加培训需要、每一个工种职员的移动状况、旷工取向、政府方针政策、工作小时变化、退休年龄、社会安全福利保障。

25、人力资源需要预测包括：现实的、将来需要、将来流失。其每种预测的程序是：筹备阶段(构件系统、预测环境与影响原因、岗位分类、资料采集与初步处置)、预测阶段、编制职员需要计划 平衡公式：计划期内职员补充需要量=计划期内职员总需要量-报告期期末职员总数+计划期内自然减员职员数目

26、人力资源需要预测的原理：①惯性原理。②有关性原理。③相似性原理。

27、定性预测办法：①德尔菲法(专家评估法)。②经验预测法。③描述法。

28、定量预测办法：①转换比率法。②职员比率法。③趋势外推法。④回归解析法。⑤经济计量模型法⑥灰色预测模型法⑦生产模型解析法⑧马尔可夫解析法⑨定员定额法⑩计算机模拟法。

29、劳动效率定员 需要人数=计划定额工时总数×(1+废品率)/2000×出勤率×定额完成率

30、人力资源供给包括内部供给和外部供给。影响企业外部劳动力供给的原因：

(1)地域性原因

(2)人口政策及人口近况

(3)劳动力市场发育程度

(4)社会就业意识和择业心理偏好

(5)严格的户籍规范。主要途径:大中专院校应届毕业生 \复原专业军人\失业及流动职员\其他组织的在职职员。

31、内部供给预测办法:

①人力资源信息库

②管理职员接替模型

③马尔科夫模型(重要是确定转移概率)。

32、企业人力资源供应求购关系有哪三种状况：

①人力资源供应求购平衡

②企业人力资源供不应求(企业设备闲置,固定资产借助率低)

③企业人力资源供大于求(人浮于事,内耗严峻,生产或工作效率低下)。

33、企业人力资源供不应求的手段:

(1)将符合条件而又处于相对富于状况的人调往空缺职位

(2)假如高技术职员出现短缺,应拟定培训和晋升计划,在企业内部没办法满足需要时应拟外部招聘计划

(3)延长工作时间

(4)拟定聘用非全日制的临时用工计划

(5)拟定聘用全日制临时用工计划

32、企业人力资源供大于求的常用办法：

人力资源过剩是国内目前企业面临的主要问题，是人力资源规划的难题问题，解决方案有：

1)永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的职员

2)合并和关闭某些臃肿的机构

3)鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达到年龄者，应拟定一些打折手段，如一次性发放部分奖金或补助，鼓励提前退休

4)提升职员整体素质，如拟定全员轮训计划，为企业扩大在生产筹备人力资本

5)加大培训工作，使职员学会多种技术，增强他们角逐力，勉励部分自谋职业

6)降低职员工作时间，减少工资水平，这是西方在经济萧条时常见的一种解决临时性资源过剩的有效方法

7)使用由多个职员分担以前仅需一个或多数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的方法，这一办法也是降低共所时间减少工资水平。

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