2021年上半年一级人力资源管理师第一章节考试知识点
2020上半年一级人力资源管理师第一章节考试知识点
一、人力资源管理部门在转变过程中具备的特征
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1. 组织性质的转变。隶属、服务性、咨询性的参谋部门——半独立性、半参谋、半决策、控制性的部门——要紧决策部门
2.管理角色的转变。海外专家从管理程序、管理对象、管理期限(短期与长期)管理性质(战术性与策略性)四个维度，分析了策略性人力资源管理在企业营运管理中的角色转变和新的定位。
第一，从作业程序与短期的战术性操作的维度上看，人事经理是构建人力资源各项管理基础工作，组织绩效评估，进行薪资规范设计，推行职员管理的行政管理专家;
第二，从短期的战术性操作与管理的对象——职员的维度上看，人事经理是了解并尽量满足职员的需要，使职员为企业作出贡献的带头人即领头羊;
第三，从职员与企业长期进步策略的维度上看，人事经理是企业职员培训与技术开发的推进者，组织进步和组织变革的设计师，企业改革的加盟人;
最后，从长期进步策略与管理作业运作的维度上看，人事经理是企业经营策略合作伙伴，他不但要把人力资源管理与企业进步策略有机地结合起来，拟定出适应企业内外部环境和条件的策略规划，而且可以运用各种工具和方法，对规划进行有效的推行、监督、控制和反馈，最后保障策略规划目的的达成。
3.管理者职能的转变。现代人力资源管理之所以可以不断演进，其根本起因在于人力资源管理具备经营性和策略性的双重职能，其中经营性职能是基础和起点，策略性人力资源管理的扩展，表目前纵向(以经营性职能为起点)和横向(由提高职员职业生活水平，着重职员的劳动安全卫生和身体健康，进步到企业的社会性职能即社会责任方面)。
4.管理模式的转变。达成了从买卖性实务管理到方向性策略管理的转变，强调“运用正确的方法办法做正确的事情”，突出了：管理的开放性和适应性;管理的系统性和动态性;管理的针对性和灵活性。
二、策略性人力资源管理衡量的准则
1.基础工作的完善程度
2.组织系统的健全程度
3.领导观念的更新程度：人事经理的角色是不是重新定位，是都有单一的亚角色转变为二重，三重或四重的角色。
4.综合管理的革新程度
5.管理活动的精确程度
三、在企业总体进步策略确定的状况下，拟定人力资源策略规划具备的要紧意义
1.有益于使企业明确在将来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一项工作是真正值得投入，需要密切关注的。
2.有益于界定人力资源的存活环境和活动空间，企业的管理问题可以分成内、外两个部分，对内管理的目的是怎么样在现有些组织构架下，获得生产和工作活动的高效率化;对外管理的目的是怎么样在所处的环境下选择和拓展自己的存活进步空间，与外面机构、组织与资源提供者维持均衡的互利互惠关系。
3.有益于发挥企业人力资源管理的职能与有关政策的合理定位。企业人力资源管理的职能包括吸引、录用、维持、进步、评价和调整六个方面。
4.有益于维持企业人力资源长期的角逐优势。
5.有益于增强领导者的策略意识，人力资源策略的确定是企业领导者的天职。
6.有益于全体职员树立正确的奋斗目的，激励职员的斗气，增强职员的信心，努力进行工作。
四、人力资源策略规划的主要影响原因
企业外部的环境：本行业进步情况与趋势;劳动力市场的发育状况;国家劳动人事法律规范;工会组织完善健全程度。
企业内在条件：企业内角逐方案的定位，企业文化建设的状况，生产技术条件与装备。企业资本与财务实力
企业人力资源策略决策：吸引方案，参与方案，资金投入方案
企业人力资源管理系统：招聘，录用，考评，薪资福利，培训开发。
五、人力资源内外部环境解析。
人力资源内部能力解析 企业优势和劣势
人力资源外部环境解析 机会和威胁
人力资源外部环境解析：目的：全方位了解外部的环境情况，和变化趋势，并揭示企业将来进步中可能遇见的机会，和危险
人力资源内部能力解析，是从企业的人力资源近况出发，通过全方位的深入解析，了解并学会，企业在将来进步中的优势和劣势，为人力资源策略确定提供依据。
机会包括经济高速进步，政府政策愈加宽松，劳动力市场机制日臻健全，角逐对手决策失误，突破同业的防御进入新的范围，企业全员素质飞速提升，集团凝聚力明显增强等。
威胁包括经济低迷，进步速度明显放慢;不利的政府政策;劳动力市场供应求购矛盾突出;劳动力本钱上涨;角逐对手飞速成长;潜在角逐者进入市场;进攻不利，防御失败等。
六、企业人力资源策略规划形成之后，应从以下五个方面入手，对人力资源策略规划的推行进行有效管理：
1.认真做到组织落实
2.达成企业内部资源的合理配置
3.打造健全内部策略管理的支持系统
4.有效调动全员的积极原因
5.充分发挥领导者在策略推行中的核心和导向用途
七、组织结构的影响原因及变化趋势
变化的外在原因：市场角逐、产业组织政策、反垄断法
变化的内在原因：一同资金投入、经营范围、股权拥有
八、拟定人力资本策略常见的办法和行动计划与资源配置
基本办法有：
1.双向规划过程：由自上而下和自下而上的方法来拟定。
2.并列关联过程：指人力资本策略的拟定过程与企业集团的总体策略的拟定过程同时进行。
3.单独拟定过程又分三种状况：
(1)人力资本策略的拟定在企业集团总体策略拟定之前单独进行;
(2)人力资本策略与企业集团总体策略同时拟定;
(3)人力资本策略的拟定在企业集团总体拟定之后进行。
优点是：不依靠企业集团总体策略，可以针对某个具体问题或主题而独立拟定;可以在其他方面的计划、政策和活动中强调人力资本的要紧用途。不足：它会使大家觉得这是职能部门的事情，应由职能部门职员负责，而与自己关系不大，影响推行成效。同时，它的推行成效也取决对企业集团主要问题的体现程度。
行动计划和资源配置：
行动计划：既要说明怎么样传达和实行策略，也要说明成员企业、职能部门和其他下属部门推行策略的责任和时间需要。
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资源配置：策略拟定过程的最后一个方面是资源配置，一般来讲人力资本管理的支出是以个人，小组和单位来确定的。人力资本的支出包括，人力资本收益分派(薪酬，福利，股票，期权)，人力资本常规管理成本(办公成本等)，企业常规人力资本投入(培训费)
九 、企业集团人力资本策略的推行
1.统一认识阶段
2.策略的计划阶段
3.策略推行的阶段：五个原因：集团公司及成员企业各级管理者的素质，组织结构，企业文化和价值观，资源分配，计划控制和职员勉励规范。—–成为各级领导的行动纲领和行动准则
4.控制与评估阶段
十、人力资本策略推行的模式
1.指令型特征是高层领导指挥人力资本职能部门计划职员拟定策略，然后强制下层管理者实行
2.变革型特征是高层经理重点分析策略的推行问题
3.合作型该模式强调发挥集体的智慧，采取各种方法使集团高层管理者参与策略拟定、推行和控制的各个阶段。
4.文化型这种模式强调企业集团的所有职员都参与策略的拟定与推行，使集团上下、各成员企业的所有职员达成共识，形成具备一同志愿和价值观的企业文化，使集团策略推行飞速，风险小，集团进步飞速。
5.增长型这种策略的拟定与推行过程是自下而上的过程
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