监理与项目管理的不一样?
监理与项目管理的不一样?
在《项目管理与工程监理的比较》一文中，作者从项目范围、进度、本钱、水平等方面解析了项目管理和工程监理的特征，全方位、准确地概括了项目管理与工程监理的相同之处。
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在IT项目监理实践过程中，大家在体验到上述相同之处的同时，也深切地感到二者之间还存在很多不一样。大家觉得，全方位了解二者的相同和区别，对于正确理解和把握监理的内涵、恰当处置工作中的问题、圆满履行监理职责等方面有着积极的意义。
下面大家将结合自己的工作实质说明监理与项目管理有什么不一样，不当之处请批评指正，同时大家热切期望与同行进行交流、探讨。
本文中提到的项目管理指承建单位内部的项目管理。关于项目管理，PMI(项目管理协会)有明确的概念，这里不再叙述。
(1)性质不一样
项目管理是承建单位组织内部的活动，IT监理是承建单位外部的第三方活动。
因为项目管理是组织内部的活动，项目管理者势必会受到组织内部的种种制约，影响其项目工作的拓展。具体表现为：项目管理这第一是对自己的直接上司(或本公司)负责，当承建单位与建设单位利益一致时，这种关系不会给建设单位带来风险。但当二者利益不一致时，项目管理者势必会站在本单位一边，从而使建设单位的利益受到影响。因为监理是第三方的活动，不受建设单位、承建单位任何一方的制约，在客观上保证了其在处置矛盾时的“中立”、“公正”地位。
此外，在承建单位内部，往往是多项目并行，常常出现人力及其他资源上的冲突，导致处于次要地位的项目在资源上得不到保证，对项目进度、水平产生影响而项目管理者却无能为力。监理是以项目本身为中心，不管承建单位内部发生什么状况，都会对项目的进度、水平进行监控，准时处置发现的问题，从而在一定量上可以有效地预防上述现象的发生。
上述特征告诉大家：监理职员需要站在客观公正的立场上，时刻以项目为中心，为项目服务，预防所有不利于项目的事情发生。
在大家的监理工作中，曾经发生过如此一件事：在项目进行到一半时，承建单位又承接了另外一个项目。因为新承接的项目更大，就筹备从该项目组中抽调职员参与新项目。上述职员调整计划在公司内部已经过批准，正在筹备推行的时候，我方监理职员发现了上述问题，通过交涉制止了这种现象的发生。
(2)用途不一样
项目管理的目的是使项目成功，是项目成功的内因，监理的目的是尽量促进项目成功，是项目成功的外因。项目能否成功最后取决于项目管理。项目失败，预示着项目管理的失败，监理工作的成败不可以以项目的成败来衡量。衡量监理工作的成功与失败，要看其在项目的监督、控制、管理上是不是发挥了应有些用途，具体来讲要看：是不是按需要履行了职责，对项目中的问题是不是提前预见、是不是准时发现、是不是准时处置等。
有些项目成功了，但监理可能在其中未起任何用途，项目的成功完全是项目组职员努力的结果。相反，有些项目虽然是失败的，但项目监理仍然是成功的。起因就在于监理方成功地履行了监理职责。
上述特征告诉大家：监理职员要正确认识监理的用途，摆正自己的地方，不可以过分夸大监理在项目中的用途，不可以超出职责范围干涉项目的推行。
在大家的监理工作中，有如此一个例子：某承建单位在项目推行中发生了有意的严峻违规行为，我方监理职员发现后准时向建设单位进行了通报，并依据承建单位问题的性质向建设单位提出了“终止合同，取消其开发资格”的建议，并提出了弥补建议。建设单位在经过统筹分析后决定：令其限期整改，继续承担开发任务。在后续的开发过程中，承建单位又先后出现两次类似状况，我方提出了相同建议，建设单位在经过分析后仍然坚持原来建议。根据建设单位的需要，我方采取了一系列的手段，最后项目水平基本达到需要，进度延期。从项目本身来讲，该项目不可以算成功。但大家觉得该项目的监理工作是有效果的、成功的，由于大家准时发现了问题，估计到了项目的风险，准时向建设单位提出了适当的建议，同时又可以根据建设单位的需要采取手段获得肯定的成效。
(3)责任与风险不一样
因为项目管理与监理对项目的用途不一样，因而承担的责任与风险也不一样。
承建单位需要承担本钱、进度和水平责任，监理单位承担监督责任，不直接承担进度、本钱和水平责任。
承建单位在承包项目的同时也承担该项目的风险。而根据国际惯例，监理单位一般不承担风险的直接责任，它只不过公正地分配建设单位与承建单位之间的风险。
上述特征告诉大家：监理职员时刻要有明确的责任区分意识，正确判断某件事情应该由哪一方去做，由哪一方负责。在涉及到多方合作完成任务时，要做到这一点不太容易，但特别要紧。遇见确定不下来或职责范围以外的问题，不可以自作主张、擅自处置，必须要准时向有关方如实反映状况，一同协商确定。同时，对于分内工作，必须要认真负责、大胆行使职权。
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