2021年上半年二级人力资源管理师《专业技术》人力资源规划考试知识点

2020上半年二级人力资源管理师《专业技术》人力资源规划考试知识点

第一章人力资源规划

1.组织理论与组织设计理论的对比解析(PI)。

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(1)组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目的、结构、技术、规模、权力、交流等，都是其研究对象。

(2)组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。

(3)组织理论应该包括组织设讨理论。

2.国内企业在组织结构的变革实践中积累了丰富的经验，设计原则总结如下：①任务与目的原则(最基本的原则);②专业分工和协作的原则;③有效管理幅度原则;④集权与分权相结合的原则;⑤稳定性和适应性相结合的原则。

3.多维立体组织结构综合分析了商品、区域与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统：①按商品划分的事业部，即商品收益中心;②按职能(如市场研究、生产、调查、财务、人事、水平控制等)划分的专业参谋机构，即专业本钱中心;③按区域划分的管理机构，即区域收益中心。(P6)

4.企业组织结构的设计：包括组织环境解析、组合进步目的的确立、企业步骤设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等多项内容。(P13)

5.组织职能设计的步骤：组织职能设计过程包括职能解析、职能调整和职能分解三个具体的步骤，其中职能解析是其核心内容。

6.组织职能设计的办法：基本职能设计和重要职能设计。

7.容易见到的部门组合方法主要有以下三种：(P13～29)

(1)以工作和任务为中心的部门组合方法。

①内容：包括直线制、直线职能制、矩阵制(任务小组)等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。

②最大优点：具备明确性和高度稳定性。

③缺点：就是组织中的每个人往往只了解自己的工作和任务，非常难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。

④适用：在企业规模较小时，这种结构模式可以有效地保证企业总体目的的达成，在外部环境变化不大时，可以适应环境的需要;而当企业规模较大或外部环境复杂多变时，职员的不安全感就会上升，企业的适应性就随之降低。因此，这种结构模式的应用范围受到肯定的限制。

(2)以成就为中心的部门组合方法。

①内容：包括事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式。

②事业部制：一般在大型企业中使用，它既能使每一个自治单位了解自己的任务，又能了解整各企业的任务;既具备高度的稳定性，又具备较强的适应性。当一个企业规模非常大且商品类型复杂或者分布地区非常广的时候.使用事业部结构模式可以获得好的成效.但须设置较多的机构，管理成本较多。

③模拟分权制：各个部门和单位，因为企业生产技术上的联系紧密，不可以完全拥有自治权，但它有自己的管理机构，并用内部规定的转移价钱来相互购买和供应，或进行收益和本钱计算。适用：当一个大型企业的不一样组成部分在生产、技术、经营生意方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其明确性不强，实质工作中也不容易真正做到以成就为中心。

(3)以关系为中心的部门组合方法。

①内容：包括多维立体组织模式，步骤型和互联网型组织结构等。

②从本质上说，它只不过将上述的组织设计原则和办法加以综合应用，结合现代组织存在的环境和特征，运用现代信息系统、互联网通信等一流的办法技术，对企业组织的步骤进行再造，使用愈加灵活性、多样性和机动性等组织结构模式进行企业组织的设计与变革，从而适应角逐激烈市场的变化，满足日益增长客户的需要。

8.企业策略与组织结构的关系(P23)。

企业进步到肯定阶段，其规模、商品和市场都发生了变化。这个时候，企业应使用适合的组织进步策略，对组织结构做出相应的调整。主要策略有：

(1)增大数目策略。在行业处于进步阶段.仅需使用简单的结构或形式。

(2)扩 大区域策略。伴随行业进一步进步，需要企业将商品或服务扩展到其他区域。为了协调这些商品和服务，形成准则化和专业化，企业组织需要打造职能部门结构。

(3)纵向整理策略。在行业增长阶段后期，角逐愈加激烈，为了降低角逐的重压，企业会采取纵向整理策略。此时，组织应选择事业部制结构。

(4)多种经营策略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营策略，这个时候企业应依据规模和市场的具体状况.分别使用矩阵结构或经营单位结构。

9.企业组织结构变革的方法(P27)。

(1)改良式变革。即平时的的小改小革，修修补补。如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等。这是企业中常见的方法。这种方法符合企业实质需要，局部变革，阻力较小。

(2)爆破式变革。短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革。如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等，这种方法常因分析不周，导致职员丧失安全感、阻力增大等的后果，需要十分慎重地使用。

(3)计划式变革。对改革策略经过系统研究，拟定全方位规划，然后有计划、分阶段地推行，如企业组织结构的整理。这种方法比较理想，现代组织设计理论主张尽可能使用这种方法。

10.工作扩大化(job enlargement)包括：横向扩大工作和纵向扩大工作。(P34)

11.工作丰富化(job enrichment)。在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术和技术的含量，使岗位的工作愈加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从心理、生理上满足职员的合理需要。

12.从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划与根据年度编制的短期计划，一般来讲，五年以上的计划可以称之为规划。狭义的人力资源规划，根据年度编制的计划主要有：职员配备计划、职员补充计划、职员晋升计划。晋升计划的内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成。(P46)

13.拟定企业职员规划的基本原则：①确保人力资源需要的原则(人力资源的供给保障问题是职员规划中应解决的核心问题);②与内外环境相适应的原则;③与策略目的相适应的原则;④维持适度流动性的原则。

14.人力资源预测与职员规划的关系(P54)。

职员规划是指使企业稳定地拥有肯定水平和必要数目的人力资源，以达成包括个人利益在内的该组织目的而拟订的一套手段，从而求得职员需要量和职员拥有量之间在企业将来进步过程中的相互匹配。包括三方面包含的意义：

(1)从组织的目的与任务出发，需要企业人力资源的水平、数目和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的需要。

(2)在达成组织目的的同时，也要满足个人的利益。

(3)保证人力资源与将来组织进步各阶段的考试报名适应。

15.人力资源需要预测的内容：①企业人力资源需要预测;②企业人力资源存量与增量预测;③企业人力资源结构预测;④企业特种人力资源预测。(P56)

16.人力资源预测的局限性：①环境可能与预期的状况有所不一样;②企业内部的抵制;③预测的代价高昂;④常识水平的限制。

17.SWOT解析法中，S代表优势(strength)，W代表劣势(weakness)，0代表机会(opportunity)，T代表威胁(threat)。(P58)

18.角逐五要点解析法是美国人迈克尔·波特在1980年出版的《角逐策略：解析行业和角逐对手的办法》一书中提出的一种解析模型。在这个模型中，企业要进行以下五项解析：对新加入角逐者的解析、对角逐方案的解析、对自己商品替代品的解析、对客户群的解析、对提供商的解析。

19.人力资源需要预测的原理：惯性原理、有关性原理、相似性原理。(P62)

20.企业人力资源的预测受不确定原因的影响比较大，人才预测的具体办法多种多样，可以分为定性预测和定量预测两大类。其中定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法。人力资源需要预测的定量办法有转换比率法、职员比率法、趋势外推法、回归解析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫解析法、定员定额解析法、计算机模拟法。(P63～71)

21.企业内部人力资源供给量需要分析下述原因：企业内部职员的自然流失(伤残、退休、死亡等)、内部流动(晋升、降职、平调等)、跳槽(离职、解聘)等。

22.影响企业外部劳动力供给的原因：①地域性原因;②人口政策及人口近况;③劳动力市场发育程度;④社会就业意识和择业心理偏好;⑤严格的户籍规范也制约着企业外部职员的供给。(P88)

23.企业外部人力资源供给的主要途径。

(1)大中专院校应届毕业生。大中专院校及职业技术学校应届毕业生的供给较为确定，主要集中于春天，且其数目和专业层次、学历等均可通过各级教育部门获得，预测工作很容易。

(2)复员转业军人。复员转业军人由国家指令性计划安置就业，也较易预测。

(3)失业职员、流动职员。城镇失业职员和流动职员的预测比较困难，在预测过程中需综合分析城镇失业职员的就业心理、国家就业政策、政府对农村

劳动力进城市的控制程度与其他一些原因。

(4)其他组织在职职员。对于其他组织在职职员的预测则需要分析诸如社会心理、个人择业心理、组织本身的经济实力及同类组织相当职员的工资、福利、保险等原因。企业应在可能提供的待遇首要条件下，科学地预测外部职员可供给量。

24.企业人力资源供应求购达到平衡(包括数目和水平)是人力资源规划的目的。企业人力资源供应求购关系有三种状况：人力资源供应求购平衡;人力资源供大于求，结果是造成组织内部人浮于事，内耗严峻，生产或工作效率低下;人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产借助率低，也是一种浪费。(P95)

25.当预测企业的人力资源在将来可能发生短缺时，要依据具体状况选择不一样策略以防止短缺现象的发生。

(1)将符合条件，而又处于相对富余状况的人调往空缺职位。

(2)假如高技术职员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部没办法满足需要时，应拟定外部招聘计划。

(3)假如短缺现象不严峻，且本企业的职员又愿延长工作时间，则可以依据《劳动法》等有关法规，制订延长工时适当增加报酬的计划，这只不过一种短期应对手段。

(4)提升企业资本技术有机构成，提升工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。

(5)制订聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。

(6)制订聘用全日制临时用工计划。

26.解决企业人力资源过剩的常用办法有：①永久性辞退某些劳考试报名度差、技术水平低、劳动纪律观念差的职员;②合并和关闭某些臃肿的机构;③鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应拟定一些打折手段，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金(或补助).鼓励提前退休;④提升职员整体素质，如制订全员轮训计划，使职员一直有一部分在同意培训，为企业扩大再生产筹备人力资本;⑤加大培训工作，使企业职员学会多种技术，增强他们的角逐力。鼓励部分职员自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业;⑥降低职员的工作时间，随之减少工资水平，这是西方企业在经济萧条时常常使用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方法;⑦使用由多个职员分担以前仅需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的方法。这与上一种办法在实质上是一样的，都是降低职员工作时间，减少工资水平。

27.拟定人力资源管理规范的基本需要：①从企业具体状况出发;②满足企业的实质需要;③符合法律和道德规范;④着重系统性和配套性;⑤维持合理性和先进性。(P105)

28.人力资源管理规范规划的基本步骤：①提出人力资源管理规范革案;②广泛征求建议认真组织讨论;③逐步修改调整充实健全。

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