2021年上半年二级人力资源管理师《专业技术》招聘与配置考试知识点
2020上半年二级人力资源管理师《专业技术》招聘与配置考试知识点
第二章 招聘与配置
1.职员素质评测的基本原理：个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理。人岗匹配包括：工作需要与职员素质相匹配;工作报酬与职员贡献相匹配;职员与职员之间相匹配;岗位与岗位之间相匹配。(P109)
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2.职员素质评测的种类。
(1)选拔性评测。选拔性评测是指以选拔出色职员为目的的评测。
(2)开发性评测。开发性评测是指以开发职员素质为目的的评测，可以为人力资源开发提供依据。
(3)诊断性评测。诊断性评测是以了解近况或查找根源为目的的评测，例如需要层次调查。
(4)考核性评测。考核性评测又称鉴别性评测，是指以鉴别或验证某种素质是不是拥有与拥有的程度为目的的评测，它常常穿插在选拔性评测中。
3.职员素质评测的主要原则。
整个素质评测过程需要遵循一些要紧而基本的原则。这些原则既是素质评测实践经验及其技术方法的科学概括，又是素质评测实践的思想办法。
包括：①客观评测与主观评测相结合;②定性评测与定量评测相结合;
③静态评测与考试报名评测相结合;④素质评测与绩效评测相结合;⑤分项评测与综合评测相结合。
4.素质评测准则体系的要点(P113)。
评测与选拔准则体系对评测对象的数目与水平的评测起着“标尺”用途。它一般由准则、标度和标记三个要点组成。
5.品德评测法：FRC品德评测法、问卷法、投射技术。
6.能力评测包括：一般能力评测、特殊能力评测、创造力评测、学习力评测。
7.素质评测的量化形式从理论上来讲，有一次量化、二次量化、类别量化、模糊量化、顺序量化、等距量化、比率量化与当量量化等形式。
8.企业职员素质评测的具体推行(P127)。
(1)筹备阶段：①采集必要的资料;②组织强有力的评测小组;③评测策略的拟定。
(2)推行阶段：①评测前的动员;②评测时间和环境的选择;③评测操作程序。
(3)评测结果调整。
①引起评测结果误差是什么原因：评测的指标体系和参照准则不够明确;晕轮效应亦称以点概面效应;近因误差;感情效应;参评职员练习不足。
②职员素质评测结果处置的常用数理统计办法有集中趋势解析、离散趋势解析、有关解析和原因解析等。
③评测数据处置。
(4)综合解析评测结果。
9.岗位常识的测验，一般包括以下三个方面：基本常识测验、专业常识测验、外语考试。
10.从笔试命题机制的步骤与程序上讲，需要加大以下几个方面的建设，才能保证笔试考试题目的针对性与科学性：①打造笔试命题的研究团队;②针对招聘岗位的级别与选拔对象进行岗位的匹配能力解析;③依据岗位的级别与分类，推行针对性命题。
11.应聘的特征：①以谈话和观察为主要工具;②应聘是一个双向交流的过程;③应聘具备明确的目的性;④应聘是根据预先设计的程序进行的;⑤应聘考官与面试者在应聘过程中的地位是不平等的。(P150)
12.结构完整的应聘程序如下：(P152)
(1)应聘的筹备阶段。应聘的筹备阶段包括：拟定应聘指南、筹备应聘问题、评估方法确定、培训应聘考官。
(2)应聘的推行阶段。应聘的推行过程一般包括5个阶段：关系打造阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段。
(3)应聘的概括阶段。应聘结果的处置工作包括三个方面内容：综合应聘结果、应聘结果的反馈与应聘结果的存档。
(4)应聘的评价阶段。应聘结束后，应回顾整个应聘过程，概括经验，为下一次的应聘设计做筹备。
13.应聘中的容易见到问题：①应聘目的不清楚;②应聘准则不具体;③应聘缺少系统性;④应聘问题设计不合理;⑤应聘考官的偏见(第一印象、对比效应、晕轮效应、与我相似心理、录用重压)。
14.应聘的推行方法：①充分筹备;②灵活提问;③多听少说;④擅长提取要素;⑤进行阶段性概括;⑥排除各种干扰;⑦不要带有个人偏见;⑧在倾听时注意考虑;⑨注意肢体语言交流。(P159)
15.结构化应聘问题的种类(P164)。
应聘问题一般会涉及教育、培训、工作经历、职业进步、自我评价、家庭背景、求职动机、专业常识和技术等方面。具体可分为七类型型：背景性问题、常识性问题、思维性问题、经验性问题、情境性问题、重压性问题、行为性问题。
16.行为描述应聘简称BD(behavior description)应聘，是一种特殊的结构化应聘，与一般的结构化应聘有哪些不同在于，它使用的应聘问题都是基于重要胜任特点(或称胜任力)的行为性问题。在进行行为描述应聘时，应聘考官应把握住4个重要的要点：情境(situation)、目的(target)、行动(action)、结果(result)。
17.群体决策法是指在招聘的最后阶段，组建决策团队，由具备不一样背景的多个决策职员对面试者进行评价和打分，最后综合各决策职员的评价建议，得出面试者的最后评价结果的招聘决策办法。(P173)
18.群体决策法的特征：①决策职员的出处广泛;②决策职员不唯一，在一定量上削弱了决策者的主观原因对决策结果的影响，提升了招聘决策的客观性;③群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提升了招聘决策的科学性与有效性。
19.评价中心就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业考评职员对其各项能力进行考察或预测，了解其是不是胜任该项工作岗位需要的测量和评定的办法。评价中心办法主要包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例解析、管理游戏等。
20.评价中心办法的用途：①用于选拔职员，重点在于挑选那些具备胜任岗位所必需的能力或潜质的职员;②用于培训诊断，重点解析职员优劣势，明确职员需要在那几个方面加大.为培训提供参考依据;③用于职员技术进步，在培训诊断的基础上.改变提升其能力。
21.无领导小组讨论(1eaderless group discussion简称LGD)是评价中心办法的主要组成部分，是指由少量的一组被评人(6～9人)，在规定时间内(约1小时)就给定的问题进行讨论.讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。
22.无领导小组讨论的优点及不足。
(1)优点：①具备生动的人际互动效应;②能在被评价者之间产生互动;③讨论过程真实.易于客观评价;④被评价者难以掩饰自己的特征;⑤评测效
率高。
(2)缺点：①题目的水平影响评测的水平;②对评价者和评测准则的需要较高;③面试者表现易受同组其他成员影响;④被评价者的行为仍然有伪装的
可能性。
23.企业人力资源配置可按不一样标志对其做出区分：(p193)
(1)从配置的方法上看：可以将其区分为空间上和时间上的优化配置。
(2)从配置的性质上看：可以分为数目配置与水平配置。
(3)从配置的成分上看：可以分为企业人力资源的总量与结构配置。
(4)从配置的范围上看：可以分为企业人力资源的个体配置与整体配置。
24.企业人力资源整体结构具体表现为以下几种亚结构：年龄结构、性别结构、常识结构、专业结构，与生理心理素质结构。企业人力资源结构的合理化是在这些亚结构合理化的基础上形成的。(P199)
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